O poder do Líder nas empresas: Ênfase no comprometimento dos funcionários para eficácia estratégica

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O poder competitivo das empresas é medido pelo potencial de gestão estratégica. Complementarmente o poder da liderança está intrinsecamente ligado à sua eficácia enquanto implementação da estratégia, onde perpassa pela análise do sistema orçamentário, sendo mister seu comprometimento em todo o eixo funcional no seu cotidiano. Neste estudo, a partir de revisões de teorias é delineado um modelo de postura de gestão da liderança em mobilizar a mudança para perfazer a estratégia caracterizando-a nas diversas nuances que entremeiam a sua elaboração e consequente eficácia. Este modelo poderá ser utilizado para identificar onde o poder do líder deve ser focado para que haja a sinergia da estratégia.

Face aos complexos problemas e desafios impostos pela realidade da internacionalização do mundo atual, no que tange à economia, as empresas tem que adaptar seus métodos para permanecer em um sistema concorrencial advindo dessa nova realidade, onde incertezas mercadológicas intensas se fazem presentes. Frente a tal fato, novas exigências do líder se fazem necessárias, portanto, é importante uma gestão com ênfase nos funcionários, seja na fase de planejamento, definição, implantação, execução e monitoramento da estratégia se fazem necessários para que o gestor cumpra a eficácia no plano da realidade.

Planejamento baseado na participação dos funcionários

Para dirimir os entraves do planejamento estratégico usam-se como instrumento de gestão os Seminários de Prospectiva Estratégica, que se traduz em ferramenta com devido rigor metodológico. Os seminários se inserem por ser um instrumento de amplo debate de livre expressão de todos os participantes, que gerará, por fim, um maior conhecimento dos desafios do futuro e caminhos a seguir no plano da ação.”Os Seminários de Prospectiva constituem um exemplo de verdadeira formação-acção, na medida em que dão aos participantes todas as condições indispensáveis para participarem activamente na reflexão prospectiva” (Godet, 1997).   Ressalta-se, portanto a influência da participação dos funcionários no processo de elaboração de ações para planejar a organização frente aos novos desafios do futuro frente ao mundo globalizado. 

Transpondo barreiras na implantação da estratégia: incutindo a mudança nos funcionários 

A barreira pode ser o próprio processo, a definição do processo, ou da maneira que é realizada. Segundo Beer e Eisenstat (2000) definem as barreiras como obstáculo à realização de uma tarefa, importante para o sucesso do negócio. A definição das barreiras compreende um conjunto interdependente de processos que exige um plano de identificação, classificação, caracterização e análise de barreiras que influem na produtividade onde há a necessidade de combinar a gestão da alta liderança com o amplo engajamento e comprometimento das pessoas em todos os níveis para atingir o nível potencial. 

Para suplantar as barreiras, se faz mister que o líder envolva todos os níveis de sua empresa no processo de planejamento estratégico, a partir dos níveis mais baixos da empresa até os tomadores de decisão, atentando que o fluxo de interação traz valiosas informações corporativas para a decisão e o processo de planejamento. Funcionários e todos os interessados devem entender por que a estratégia está sendo posto em prática e os seus objetivos plenamente entendidos.  Fazê-los sentir que eles são uma parte importante do processo de mudança e educá-los sobre os detalhes ajudará a criar entusiasmo e cooperação.  Deve-se obter a resposta de todos os funcionários chave e partes interessadas envolvidas na implementação da estratégia. Não importa o quão brilhante a alta gerência acredita que o novo plano é que, se o departamento de produção pensa que é impraticável, eles vão resistir à mudança e ao plano provavelmente vai falhar. Desse modo devem-se realizar sessões de treinamento ou para alcançar um nível de conforto com novos processos e procedimentos estratégicos de informação. Este é o momento para fazer as alterações necessárias para os planos de falhas e os erros que aparecem. Sessões informativas são necessárias para obter sugestões de funcionários e colaboradores de linha, haja vista que, a gestão de topo deve estar plenamente consciente de como a empresa opera e como a mudança afetará a operação, contribuindo para a comunicação da necessidade e como as decisões foram tomadas para preencher essa necessidade. Ao implementar a estratégia, já com as falhas corrigidas, cria-se uma data de lançamento para que todos saibam e possam facilmente seguir, tornando importante que todos os níveis de funcionários fiquem entusiasmados com a mudança e se sintam como se recompensados pela sua ajuda na sua realização, cabendo ao líder atuar nesta frente. Formação e comunicação são fundamentais para superar os desafios da implementação da estratégia.

Envolvimento da execução com os membros da organização 

Neste contexto o líder desempenha papel fundamental. Torna-se necessário uma avaliação contínua para que as pessoas certas ocupem funções certas dentro da organização para que haja a harmonização dentro da cultura da execução.”A fase de execução obriga os líderes a traduzir a compreensão conceitual, pincel largo da estratégia da empresa, em um plano de ação de como tudo vai acontecer: quem fará o quê, em que sequência, quanto tempo essas tarefas vão tomar, o quanto eles vão custar, e como eles afetam as atividades subseqüentes.”(Bossidy e Charan, 2002). O que o líder precisa para a execução é disciplina pessoal, e mais importante, uma abordagem sistemática para sincronizar as partes móveis da organização, conseguidas a partir de reuniões com diálogo robusto a fim de fornecer a estrutura necessária para criar formas comuns de pensar, agir e fazer, usando ferramentas para desenvolver sua própria disciplina da execução como cultura da organização abordando comportamentos que líder necessita para o fim colimado. O líder recompensa os melhores desempenhos e expande a capacidade das pessoas para encarar a realidade, definindo objetivos simples e compreensíveis a toda organização. 

Realizando a eficácia da estratégia: alinhando orçamento 

Para a eficácia estratégica no atual contexto concorrencial é necessário que o gestor a alinhe com o orçamento, tomando como ponto mestre a adequação de recursos humanos aos econômicos estrategicamente focados, sendo necessários a elaboração e acompanhamento do mesmo. Assim traduz a metodologia do Balanced Scorecard – BSC (Trullenque, 2002), onde o modelo de gestão é feito através de um Mapa Estratégico contendo indicadores, metas e iniciativas desenvolvidos em diferentes níveis da organização. Ao líder é posto a competência de alocar cada nível de atividade priorizando-as de acordo com a contribuição estratégica a ser seguida em cada cenário de prospectiva futura a ser adequado para alcançar o objetivo organizacional de sustentabilidade concorrencial. Para colocar a estratégia em ação, o líder pode utilizar do Mapa Estratégico que descreve de modo simples a estratégia da organização, sendo assim um modo de compreensão acessível da coerência entre os objetivos estratégicos e estratégia da organização que se converte para o trabalho diário de cada empregado através de reuniões que facilitam a comunicação e compreensão dos objetivos da empresa em todos os níveis da organização. Nesta ocasião o líder prima que todos os funcionários entendam, estejam alinhados com ele e possam executá-lo em seu trabalho diário. Nesse sentido, há concentração na comunicação e formação, no desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipe, e sistemas de incentivo que ligam o desempenho da organização e dos indivíduos.   

Papel efetivo da liderança 

O líder precisa conhecer a fundo todos os componentes da empresa, ou seja, seu negócio, pessoas e seu ambiente. “Líderes desta laia são poderosos e presenças influentes, porque eles são os seus negócios. Eles são intimamente e intensamente envolvido com o seu povo e operações” (Bossidy e Charan, 2002). Ele precisa incutir a execução na cultura organizacional da empresa fixando nela o caráter de cumplicidade das pessoas e alinhá-las em direção aos objetivos para alcançar os resultados prometidos. O líder consegue isto através da conexão pessoal, ouvindo as pessoas da organização. Ele precisa conhecer o potencial de desempenho e de crescimento das pessoas para que possa ver até que ponto possam se harmonizar com seus esforços para a eficácia da estratégia no plano do real.

O líder se coloca à frente de um novo paradigma, onde os problemas são interligados e não há mais a possibilidade de soluções isoladas; apenas soluções sistêmicas parecem funcionar. Elas possuem uma forma de dinamismo que os torna capazes de responder ativamente ao que ocorre ao seu derredor de uma forma qualitativa, abrangendo a organização como um todo e onde a cooperação e o diálogo são essenciais, desse modo, a forma do poder do líder estrategista torna-se menos autoritária pelo cargo que ocupa e muito mais intensa  pelo talento de guiar o potencial cooperativo dos funcionários, segundo José Júlio Martins Torres, numa abordagem sobre a Teoria da Complexidade“O estrategista deve ter a habilidade para criar, e para fazer com que as pessoas criem, um significado para o ato de trabalhar juntos num empreendimento comum.”

O pleno entendimento do caráter de mutação ocorrida com o advento da globalização no âmbito da economia já não mais requer um autoritarismo do líder baseado em um mundo mecanicista, requer, todavia, que este assuma uma posição de gestor que perfaz o caminho da estratégia, desde o seu planejamento até sua execução, utilizando-se da cooperação,  universalidade de informações e comprometimento dos funcionários para sua efetiva eficácia no mundo competitivo. 

O líder dirime a abissal distância da função inerente ao cargo que ocupa através da  participação da organização, transmutando esta na eficácia dos objetivos a serem alcançados.

Para reconhecimento da cultura organizacional, o líder analisa a organização como um somatório de seus valores, utilizando na gestão do conhecimento a canalização do fluxo de informações obtidas refletindo-a, assim, na estratégia com vistas à eficácia organizacional. Para o planejamento utiliza de informações obtidas pessoalmente de seus funcionários para equacioná-los com suas devidas competências; usa de reuniões participativas com funcionários onde soluções frente aos novos desafios são amplamente debatidas numa atmosfera de cooperação no qual o líder os guia para que, os valores, a missão e o objetivo sejam facilmente entendidos na estratégia a ser implantada, gerando neles um sentimento de comprometimento e cumplicidade na sua eficácia com vistas à sustentabilidade concorrencial  que se faz presente no âmbito da realidade atual.

 

REFERÊNCIAS 

BEER, M., EISENSTAT, Russel A..The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning‟.Sloan Management Review, Summer (2000) 

GODET, Michel et al. Manual de Prospectiva Estratégica. Paris. Ed. Dunot. Maio de 1997. 

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre:  Bookman Companhia Editora, 2004 

TÔRRES, José Júlio Martins. Teoria da complexidade: uma nova visão de mundo para a estratégia. I Encontro Brasileiro de Estudos da Complexidade – I EBEC. Curitiba – 11 a 13 de julho/2005. 

TRULLENQUE, Francisco. Cómo alinear estratégicamente el presupuesto: Balanced Score-card y presupuesto Estratégico. Estrategia Financiera, nº 182. Mar 2002.

 

 

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